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萬達寶貝王,兒童產業“智慧造”
發布日期 2019-01-17 14:17:00     瀏覽量:5682

萬達丨寶貝王

一年一度的萬達集團年會工作報告,總能引來各路解讀,甚至包括從灑脫的《一無所有》到深沉的《歌唱祖國》再到由衷的《萬達之歌》。透過2019年1月12日的長文報告,本文直取其中的關鍵詞“萬達寶貝王”。


報告中說到:2018年寶貝王樂園新開業69家,早教50家,年度總客流1.99億,同比增長36%。萬達電影很有人氣,是商業中心的標配,但寶貝王在門店數量不到萬達電影一半的情況下,僅用3年時間就達到萬達電影13年才達到的客流量,可見寶貝王多有人氣。


成立僅四年的萬達寶貝王以350家樂園和早教中心,正在成為全球最大的兒童產業公司。


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01  萬達寶貝王,殺出華山一條路


十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司,作為商業廣場的配套項目,因為在全世界都沒有找到合適的,在半被動的情況下進入了一個全新產業,只能邊探索邊干。一開始定位于兒童娛樂,2017年改名叫寶貝王集團,定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主,集兒童教育、游樂、美食于一體的綜合性兒童產業公司。


目前市面上做兒童娛樂的大致有非地產和地產兩大類。前者包括茉莉幻想、大白鯨世界、湯姆熊歡樂世界等,專做主題型室內娛樂,且有將對象從單一兒童擴展到家庭全消費層之勢;后者就是跟萬達一樣的商業地產開發商,將兒童游樂這種體驗式業態作為每個項目的標配,比如萬科的八爪魚科技樂園、世茂集團的世天樂樂城等。此外,奧飛的歡樂世界品牌也比較受關注,從2017年11月開始,奧飛一共開了兩家店,一家在廣州的優托邦,一家在成都的天府凱德。奧飛跟萬達寶貝王相同的地方是與IP強結合,不僅僅是純玩兒還寓教于樂,而最大的不同在于沒有地產優勢。


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多年的文化產業經驗,萬達深知IP的重要性,這是文娛產業的“龍眼”。2014年成立以來,萬達寶貝王也一直在摸索形成自已的IP之路,之所以能在2017年一下子火起來,是因為抓住了一個IP,萬達拿下海洋探險動畫《海底小縱隊》這部動畫的授權,成為萬達寶貝王的轉折點。2017年7月,以《海底小縱隊》為主題的“移動城堡”全面登陸全國170座萬達廣場,輔以大型主題巡游活動,為萬達廣場帶來巨大人氣;8月,《海底小縱隊》動畫片全網平臺在線播放量累計突破116億,位列全國少兒衛視收視率同時段第一名……據萬達工作報告顯示,僅動畫IP《海底小縱隊》在2017年的衍生品收入凈利潤就超過1億。


王健林說:“如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入,線下千店的場景,做人氣就可以了,實體店不盈利也可以。中國沒有一個企業像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮,光有資金玩不了,這就是高門檻。”


萬達寶貝王在萬達產業版圖中的目標是,計劃到2022年開1000家,超過影視,成為萬達新支柱。


02  穿著草鞋,如何奔跑


2014年成立的寶貝王,2017年的轉折是因為找到了一個IP,通過線上線下整體運作取得了喜人的業績,做兒童產業的感覺找到了,再加上董事長的鼓勵和期望,正欲迎著風一路高歌猛進。猛一回頭,卻發現腳上穿的是“草鞋”。


當時已有180多家兒童樂園+早教中心的萬達寶貝王,使用的系統是由硬件廠商提供的配套單店版收銀系統+總部數據收集系統(供總部分析使用);門店游樂業務操作表現為把錢換成幣存進卡里,顧客憑卡進行消費,系統記錄卡號和消費情況;零售水吧業務表現為只管理銷售以及營業款,沒有庫存管理。就這跟一個有著幾十家店的連鎖便利類似,沒有一套連鎖進銷存管理系統,看上去就是總部管不了門店,一片忙亂,連日常運轉都難以維系,大規模開店就會更吃力,更別提大數據和消費分析了。


當時萬達寶貝王的忙亂,印證了這條在快消零售的千年規律。


1、連而不鎖。看上去都是掛著“萬達寶貝王”的門店,在管理上可以說是一盤散沙。因為沒有總部-門店這樣一套連鎖管理系統,總部與門店完全割裂,店與店之間完全分散。


2,門店管理靠手工,門店績效看良心。因為門店沒有基本的進銷存系統管理,所有商品出入庫、銷售基本上都是靠手工記錄和管理,一本糊涂帳。門店想做促銷,沒有工具可以用。全靠店長的責任心和辛苦。門店人員的流動性反過來加劇以上的混亂。


3、想管管不了,總部瞎忙乎。商品的價格、套餐等通過OA審批,門店系統添加的,容易出錯且脫節;缺少合同管理,做不了自營結算、自助對帳;銷售收入核算與財務系統對接不完善。……


這種囧況,顯然不符合萬達集團的要求,也達不到董事長的期望。按照萬達的風格,凡決定進入一個新興行業,必然是高舉高打,快速占領市場,再植入核心要素以提高該行業的門檻,從而遠遠甩開競爭對手。因此,徹底改造信息化成為當務之急。


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03  脫胎換骨,信息化初級階段


兒童娛樂產業本來就是新興業態,市場上沒有現成合用的信息化方案。如果規模只有幾家店,或者沒有太長遠規模化打算的,不用太復雜的系統也管得過來。然而,像寶貝王這樣鐵定要大規模發展的必須要選擇一家具有足夠長遠支撐力的信息化服務商。怎么選?只能傾向于市面上最強的POS-ERP服務商。


而,對于有著“便利店之王”稱號的海鼎,也是第一次面臨這個新業態。肩負著只許成功的巨大使命,海鼎把這個項目擺在重中之重的地位。商品的進銷存管理和連鎖體系,這是海鼎的強項,也許功能方面不算太難。難點在于項目實施,在仍然高速開店的進程中上系統,在店員素質不高且流動性大的情況下如何實施且如何穩定,樂園的管理特點如何增加進通常的零售ERP系統中,如何應對節假日的高峰流量……


眾盼中,2017年10月項目正式啟動,經過兩個多月的高強度調研和封閉式開發,2017年12月下旬,寶貝王啟動兩家門店試點,標志著POS-ERP系統正式上線。2018年3月初,開始全國門店推廣使用,截止至5月下旬,全部樂園POS-ERP系統順利上線。


除保留與耗幣機設備控制關連外,海鼎POS-ERP系統全面替代了原來的一卡通系統,成為寶貝王的業務核心系統,部署了連鎖管理、營運管理、招商營銷、采購庫存等幾大重要模塊。


1、統一商品資料,集中管控之前按照單店進行管理,商品資料庫混亂,同一商品在不同門店有不同的商品資料,總部無法管控,庫存混亂,更加無法分析商品的經營情況;通過新系統的總部、門店商品功能,逐步把門店的商品庫歸納總結,納入總部商品庫中管理,實現了總部對統一資料庫的管理和對門店整體供應鏈的規范約束。


2、游樂套餐總部管控。之前門店管理自己門店的游樂套餐,總部下發活動通知時,經常出現門店執行不到位,或者信息維護錯誤,導致門店無法展開總部下達的套餐活動,同時由于門店維護的隨意性,導致總部無法分析活動的全國執行情況;通過新系統,把游樂套餐納入總部管理,總部可以根據營銷策略,統一制定全國、區域的活動套餐,門店執行,營銷活動得到了很好的落地,同時系統中很方便地統計分析活動的執行效果。


3、零售促銷管理。之前的系統無促銷策略,能夠實現的手段單一,只有價格促銷,對于顧客的粘性不夠,無法帶動關聯消費;通過新系統的促銷引擎,做到了之前無法實現的滿額、滿贈、捆綁等花樣繁多的促銷,提升了顧客的關聯消費、復購率,也加強了與顧客的粘性。


4、打通OA審批。與萬達的OA審批進行打通,實現采購審批全程納入系統管控,任一節點可追溯,實現無紙化辦公。


5、京東倉對接。與京東物流系統打通,改變原有供應商直接送貨到店模式,使得供應鏈流通更加高效、更加規范化;同時寶貝王與供應商的合作更加主動、多樣化,進一步反哺供應鏈流程優化。


6、集中支付對接與萬達的集中支付平臺打通,實現門店采購,總部統一結算,解放了門店財務的工作,無需門店與供應商直接結算,節約供應商結算的難度,提升供應商結款的效率。


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04  戰略升級,走向從容和智慧


2018年的信息化支撐住了寶貝王的整個格局。寶貝王的發展穩了、心定了。


2019年,信息化伴隨著企業發展進入高階階段。


坐擁樂園、早教、IP三大版塊,萬達寶貝王擁有大量而優質的會員,如何經營好這些會員,將各版塊的會員體系打通,相互引流,成為信息化建設過程中下一個核心點。


2019年起,寶貝王將從原來的線下業務為主開始向線上著力發展,圍繞場景化、生態化、平臺化,憑借豐富的IP優質資源,全力打造以線上為主,線上線下共同聯合發展的業務模式。


沖鋒的號角又響起,海鼎再次肩負使命,負責寶貝王資料、交易、支付、營銷等業務中臺的建設,為寶貝王的線上線下全渠道戰略提供穩固的信息中樞。并且將在2019年1月的“福袋活動”中小試牛刀,通過中臺將前端和后端連接在一起,從容調度,宛如一個智慧的大腦。

 

如今,已經找到IP內核和運營感覺的萬達寶貝王,繼續借勢萬達品牌和地產優勢,再加上信息化強大機芯提供的足夠動力,正在成為萬達新型產業中新的臺柱子,也正在成長為全球最大的兒童產業公司。











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